Welzijn en onderling vertrouwen

Thema 3 bij 'Leiderschap bij hybride teams'

De belangrijkste uitdagingen bij het thema 'Welzijn en onderling vertrouwen' zijn het creëren van positieve groepservaringen en het bewust aandacht hebben voor het welzijn van teamleden, ook op afstand.

Meer informatie

Leiderschap bij hybride teams

Aandachtvoor het welzijn van teamleden

Mensen die zich goed voelen zijn meer gemotiveerd in hun werk. Op afstand is het moeilijker te zien of iemand lekker in zijn vel zit. Daarom moet er in hybride vorm meer en explicieter aandacht zijn voor het welzijn van teamleden. De teamleider kan hier een voorbeeldrol in nemen. Bijvoorbeeld door het teamlid bij de start van een bila te vragen hoe het persoonlijk gaat, voordat ingegaan wordt op het doel van de afstemming. Of door af en toe met een collega te gaan wandelen om elkaar echt even te spreken. Dit voorbeeldgedrag kan collega’s aansporen om ook onderling meer aandacht te hebben voor welzijn en elkaar hier actief op te bevragen. Bijvoorbeeld bij een collega die veel thuiswerkt of een collega waar al een tijdje niet mee gesproken is.

Verder is het voor de teamleider belangrijk om na te gaan of teamleden voldoende in contact zijn met elkaar en er geen teamleden zijn die langzaam uit het zicht raken. Als een teamlid echt naar de achtergrond verdwijnt, is de kans aanwezig dat deze zich minder identificeert met het te bereiken teamdoel.

Tips!

Werken met buddy’s helpt de aandacht voor welzijn te vergroten. Het team wordt ingedeeld in tweetallen die elkaar periodiek opzoeken en onderling een oogje in het zeil houden. Zij praten bijvoorbeeld elke maand even bij door samen te wandelen of te bellen. Je kunt er ook voor kiezen om een senior te koppelen aan een junior, zodat de junior zich wat meer kan optrekken aan de ervaren collega.
Een risico bij hybride teams is dat taken die niet goed belegd zijn tussen wal en schip kunnen vallen. Omdat we elkaar minder zien, valt het ook veel minder op dat een taak niet wordt uitgevoerd. Belangrijke teamkenmerken, zoals teamwelzijn, kennisdeling en het signaleren van nieuwe ontwikkelingen, kunnen ook uit het zicht raken. En dat is een risico voor het bereiken van de teamdoelstelling. De gatekeeper is een teamlid dat is aangesteld om dit thema te ‘bewaken’ (zie, tool 3 'Gatekeepers op teamkenmerken').

Als bewaker hebben gatekeepers een initiërende, faciliterende en monitorende rol. De gatekeeper van teamwelzijn kan er bijvoorbeeld voor zorgdragen dat er leuke borrels worden georganiseerd, dat er voldoende aandacht is voor teamleden die last hebben van tegenslag, en dat de teamleider aandacht houdt voor medewerker-welzijn in de afstemmingsgesprekken. Zo blijft het thema ‘welzijn’ onderdeel van het teamfunctioneren en zetten teamleden zich in voor een verdere ontwikkeling.

Voorbeeldcasus

Peter werkt in een team van tien man waarvan het merendeel zelfstandig werkt aan eigen projecten. De teamleider heeft Peter gevraagd gatekeeper te zijn voor de verbinding op de werkinhoud.

Peter hoort van zijn teamleden dat er behoefte is aan intervisie. Er wordt afgesproken om eens per kwartaal intervisie-sessies te houden. Omdat Peter zelf geen ervaring heeft, rouleren de collega’s de begeleidingsrol. Peter faciliteert de sessies en geeft het programma op hoofdlijnen vorm. Verder organiseert Peter een maandelijkse lunchlezing met steeds een ander werkthema. Peter maakt hiervoor een planning, stemt af met degene die de lezing geeft en verzorgt de faciliteiten.

In de tweewekelijkse teamvergadering bespreekt het team de projectvoortgang en praktische problemen. Peter stelt voor om de weken zonder vergadering een digitale stand-up te doen van een half uur. Deze is bedoeld om inhoudelijk met elkaar te ‘sparren’. Deelname is niet verplicht. Peter zorgt er wel voor dat er altijd een senior collega aanwezig is.

Tenslotte agendeert Peter het thema ‘inhoudelijke kennisdeling’ halfjaarlijks op de agenda om te lopende activiteiten te evalueren en te brainstormen over mogelijk nieuwe ideeën.

Voorbeeldcasus

De teamleider was nog niet goed en wel begonnen of haar agenda werd al volgepland met bila’s met teamleden.

De teamleider was dit vanuit haar vorige organisatie niet gewend. Bovendien namen al deze een-op-een afspraken een stevige hap uit haar werkweek.

Ze besloot de teamleden elk te vragen of de bila’s afgeschaald konden worden. In deze gesprekken kwam ze erachter dat het de meesten eigenlijk te doen was om even ‘gezien’ te worden door de baas. Bovendien kenden de meeste teamleden elkaar amper. In de oude situatie kwamen alle lijntjes uit bij de teamleider, zowel op de inhoud als qua relatie. Geen besluit werd genomen zonder eerst even af te stemmen. De teamleider besloot hier verandering in te brengen en nodigde iedereen op locatie uit om hier samen over te praten. Als resultaat werden er subgroepjes gemaakt van teamleden die intensiever gingen samenwerken. Ook werden een fysieke en online bijeenkomst gepland met als doel om elkaar beter te leren kennen.

Vertrouwen creëren en behouden

Vertrouwen in elkaar is de basis van elke vorm van teamprestatie. Vertrouwen ontstaat veel sneller tussen mensen die elkaar fysiek treffen en samenwerken. Daarom heeft het creëren en bestendigen van het onderlinge vertrouwen van een hybride team aandacht nodig.

Vertrouwen in het team ontstaat bij groepservaringen waarbij iedereen is betrokken. Informele ontmoetingen zijn daarbij ook heel belangrijk. Sociale bijeenkomsten, zoals een borrel of etentje, helpen bij het aangaan en verdiepen van relaties. Speciale aandacht is hierbij nodig voor de teamleden die veel online werken, omdat zij veel minder aan small talk (kunnen) doen, terwijl dit voor het versterken en behouden van de gezamenlijke band belangrijk is.

Tips!

- Bij veel afstemming met collega’s kan er de welbekende ‘zoom-fatigue’ (schermmoeheid) ontstaan. Probeer daar als team rekening mee te houden, bijvoorbeeld door kritisch te bekijken wat je ‘synchroon’ moet communiceren en hoe je efficiënt en effectief kunt samenwerken in stand-ups. En bouw korte pauzemomenten in tussen meetings waarin collega’s of studenten even kunnen stretchen of koffie pakken. Laat bijvoorbeeld een meeting tot 14u altijd eindigen om 13.55u. Bekijk ook welke bila’s je bellend kunt doen, zodat je even kunt wandelen.
- Door de grote hoeveelheid mogelijkheden om hybride/online met elkaar af te stemmen kan het lastig zijn om taken uit te voeren die een diepe concentratie vergen. Het kan daarom raadzaam zijn een deel van de agenda te blokkeren als ‘focustijd’. Dat is de periode waarin collega’s elkaar niet storen en niet op elkaars berichtjes of mailtjes antwoorden. Een lectoraat kan er bijvoorbeeld voor kiezen tussen 10u en 12.30u alle communicatie uit te zetten (met uitzondering van noodzaak), zodat ze even meters kunnen maken.
- Verder kun je afspraken maken over de onderlinge bereikbaarheid. Bijvoorbeeld de afspraak dat de werktelefoons vanaf 17u alleen nog bereikbaar zijn voor noodzakelijk contact. In dat geval staan mensen ‘s avonds minder ‘standby’ en kunnen ze zonder schuldgevoel even rust nemen.
Sociale bijeenkomsten kunnen ook in hybride of online vorm worden gedaan, bijvoorbeeld een koffiemomentje na een vergadering of het opstellen van een Teams-kanaal waarin allerlei leuke weetjes langskomen en waarin mensen kunnen schrijven over wat ze hebben meegemaakt of gaan doen. Andere voorbeelden van hybride bijeenkomsten zijn een bierproeverij (met een thuisbezorgd pakket) of een leuke quiz.
Werkt je school of opleiding veel hybride? Dan is het slim om af en toe een groot evenement te organiseren. Dit bevestigt het besef dat het team eigenlijk onderdeel is van een grotere geheel. Het biedt teams de mogelijkheden om de onderlinge banden aan te halen en samen de (organisatie)cultuur te ervaren.